“CIO 不反对，就是最大的支持”。一位 SaaS 创业者，向牛透社讲述了自身 SaaS 项目推进中的一个案例：曾有一家甲方企业的业务部门，已经决定要使用他们的 SaaS 产品，但到了 IT 部门，却遭到了 CIO 的反对。这名 CIO 对业务部门说：“如果一定要选用这家公司的 SaaS 产品，出了问题就不要找 IT 部门。”

没有 IT 部门的支持，业务部门只好放弃。尽管这家 SaaS 创业公司可以提供私有化部署，但最终甲方还是选择了一家已经成立多年、在品牌和资质上更具优势的传统软件厂商。该 SaaS 创业者表示：国内很多 SaaS 厂商的销售人员，遇到不接受 SaaS 的 CIO 就只好放弃了，因为他要衡量继续跟这个单子的投入产出比，这也是国内 SaaS 挺难生存的一个地方。

这个案例，是国内 SaaS 创业企业在项目推进过程中的一个缩影。To B 软件的采购流程较长，尤其是大中型企业，往往要经过业务、IT、法务、财务、采购、公司高层等多个部门 (环节) 的层层把关。特别是遇到一些大型跨国集团，还要通过全球总部的审批，决策链条和时间更长。

在招标过程中，SaaS 企业不仅要面临传统软件服务的“代际竞争”，还要融入到甲方的 IT 生态中，与甲方现有业务流程对接，满足客户在业务价值、安全合规、ROI 等多方面的要求。与这些看得见的挑战相比，还有一些看不见的挑战影响更大：比如 IT 决策人对公有云的认可程度、对传统 IT 架构的执着等等。

礼享网 CEO 郭焕新告诉牛透社，KPI 决定了 CIO 可能成为企业 IT 采购中对 SaaS “Say No” 的人。

礼享网 SaaS 产品的使用者，主要是大型跨国企业的市场部，由于市场部的 KPI 是增效，他们很愿意拥抱新技术。当市场部门认可了 SaaS 的产品和功能后，他们会去找 IT 部门审核。CIO 的 KPI 是安全和降本，会考虑 SaaS 是否安全合规，是否要自研，是否已有类似模块等问题，最后综合来判断能否进入自己的供应商系统。

作为企业 IT 服务，SaaS 产品不仅要在业务价值上过关，还要经过 IT 部门的全面审核才能“上岗”。安全合规性、技术成熟度、与现有 IT 系统的兼容性、ROI……都可能成为 CIO 对 SaaS “Say No”的原因。

CIO 的顾虑

技术“领先的前沿”，往往就是“流血的边缘”。这是杰弗里·摩尔在《跨越鸿沟：颠覆性产品营销指南》一书中，对企服市场中的后期大众 (保守主义者、怀疑主义者)的心理刻画：出于对新科技的恐惧，他们往往会等到一项技术和产品已经足够成熟之后才决定投资；即便是积极尝试新技术的早期大众 (实用主义者，许多是 IT 公司) ，在面临新技术时同样也会十分小心，当一项技术 (比如 SaaS 应用) 被确保安全可靠之前，他们也会拒绝使用。

这说明当新技术来敲门，无论是传统企业，还是高科技企业的高层或者 IT 部门，在 “安全第一” 的心理作用下，总是容易倾向于保守策略 (并不是说安全不重要，而是要正确区分安全与保守的边界) 。正如一位 CIO 所言，“阻碍新技术使用的，往往不是技术的使用者，而是 CIO 本身，我们思想不够解放，我们常常有太多的顾虑。”

在 SaaS 产品的引入过程中，CIO 通常会有哪些顾虑呢？

1. IT 安全

安全合规，是 CIO 考量 SaaS 的一个首要因素。随着信创推进，以及信息安全法规的完善，企业对 IT 安全合规的重视程度也与日俱增。

在每刻科技董事长兼 CEO 魏美钟看来，与 CIO 相比，使用者更关注的是便利性和使用体验，因此他们更容易接受 SaaS。而 CIO 更多关注的是引入 SaaS 后可能带来的安全风险。“有的 CIO 不能接受公有云，是因为担心数据放在 SaaS 或者云服务商那里，可能被这些平台看到，从而增加信息泄露的风险。尤其当自己与这些平台可能存在竞争关系时，更是如此。权衡之下，还是觉得数据放在机房里更安全。这种情况在国企中更为常见一些。”

关于使用 SaaS 的安全风险，魏美钟认为，CIO 应当辩证对待这个问题。“对于中大型企业来说，纯粹内部流转数据，或者核心业务数据，考虑到安全要求可以采用本地部署的方式；涉及到对外交互协同的数据，比如线上销售、移动报销等，就比较适合公有云的方式。这样内外有别，混合部署比较合理。”

2. IT 生态

在数字化过程中，尤其是大企业，往往会使用多套 IT 系统，形成支持业务的 IT 生态，SaaS 与企业已有 IT 生态的兼容性就非常重要。比如能否与本地软件、SaaS 系统集成？协同性、稳定性如何？与现有业务流程的结合度怎样？等等。

加推科技 SaaS 事业部负责人董新胜提到，大客户 CIO 在引入 SaaS 系统时，除了考虑数据安全之外，还会考虑产品的开放性和成熟度。“开放性是为了保证能和现有 IT 系统对接打通，不能出现业务上的断点；成熟度，是要看产品适配业务流的能力，比如场景覆盖度、异常情况处理能力等，保证适配性和稳定性。”

此外，抛开技术层面，从人际关系的角度看，在 IT 生态中，一些 CIO 与原有供应商之间，也会建立一定的情感或利益上的连接。SaaS 厂商想要融入企业的 IT 生态，有时还会触及其中的“关系圈”，从而遇到一定阻力。

3. IT 成本

IT 成本也是 CIO 重点考量的一个因素。一为沉没成本。新 SaaS 系统的引进，意味着以往一些 IT 投入将变成“沉没成本”。在降本增效的大背景下，如果原有软件和设备可用，CIO 一般很难有充足理由提出新的 IT 预算申请；二为 SaaS 的订阅成本。公有云成本，不像私有云成本那样可以被精确预算和掌控，这也是一个让 CIO 担忧的地方。

有一部分 CIO 会拿 3-5 年的 SaaS 订阅费用，去和套装软件的“买断+维护”成本来做比较，如果相差不大，更换动力也不大；此外，目前一批企业已经使用某些 SaaS 超过了 3、5 年，这可能会导致一种新情况出现：部分企业认为 SaaS 订阅模式逐年累加的总成本太高，在续费几年之后，想要在后继一次性买断软件的使用费用。

还有一种情况也会影响到企业长期续费，Convertlab 联合创始人王琤提到，“一些 SaaS 软件，随着订阅时间的推移，一些客户在使用一定时间，内化了 SaaS 的能力之后，也可能选择停购。”

4. IT 话语权

SaaS 选型涉及多个部门，各部门的关注点也不同。浙江领湾网络有限公司COO 许琴以一家跨国公司客户为例：该客户在全球组网业务的选型中，分支机构关心的是使用方便，内网的访问速度和稳定性；总部 IT 关心的是如何从全局视角简化运维，减少故障率；采购部门关心的是价格和供应商品牌；高层管理者关心的是降本增效的数据对比。

关注点不同，可能造成选型决策时的分歧。在一些极端情况下，CIO 是否选择 SaaS，与 SaaS 产品的关系不大，也可能是为了强调自己的 IT 主导权。

从国内外的 SaaS 市场看，在企业预算收缩的背景之下，一部分分支机构、业务部门的 IT 采购决策权有上移的趋势，CIO 的作用将进一步凸显。这在减少“影子 IT”风险的同时，也对 SaaS 厂商的安全合规提出了更高要求。

5. IT 可控

SaaS 为企业提供“拎包入住”的服务，把原本 IT 部门的一部分职能，比如设备、人员、运维、研发等投入，变成了租赁服务的方式，这有助于企业节省前期 IT 投入，但也可能降低 IT 部门的价值感 (对 IT 的掌控感)，带来企业 IT “空心化”的风险。王琤分析了两类企业，可能会存在较强的 IT 自建、自研的需求：一类是央国企、金融等特定行业，他们本身对 IT 有自主可控的需求；另一类是一部分数字化转型的传统企业，或者数字化原生企业，他们可能将 IT 作为重要的内生能力。

其中特别值得注意的是数字化转型中的传统行业企业：比如一部分消费品和零售行业的“传统”企业，已经把数字化运营能力定位为公司长期核心能力，甚至成立科技子公司。他们初期往往通过采购 SaaS 来加速数字化进程，然后逐步能力内化。无论是为了提高内生数字化能力，还是为了实现企业 IT 的“自主可控”，都可能影响到企业和 CIO 对 SaaS 的采购决策。

6. IT 信任

IT 信任主要有两个方面，一是对 SaaS 公司的信任。对于初创期的 SaaS 企业来说，由于资本和技术基础相对薄弱，能否提供靠谱、可持续的服务还待时间验证，相比之下，一些大客户，尤其是央国企会更倾向于选择老牌、资质优越的软件厂商；二是对 SaaS 业务价值的信任。一般来说，与客户核心业务的匹配度和关联性越强，就越容易赢得客户 CIO 的认同；此外，SaaS 的价值，还体现在与传统软件的对比上。一些轻量级的 SaaS 应用，除非在创新性和性价比上有独到之处，否则也容易面临传统软件的一些轻量化应用所带来的替代竞争。

求同存异

SaaS 企业如何把 CIO 的顾虑转化为信任？求同存异是一个核心关键词。

1. 求同：在业务上与 CIO 握手

业务正在成为 SaaS 厂商与 CIO 的共同语言。魏美钟认为，能够站在用户 (业务) 视角的 CIO 会更加积极地拥抱 SaaS。“这一类 CIO，他们会非常关注用户满意度，把助推业务当成第一要务。在一些企业的考核中，CIO 也要背一定的业务指标，这会促使他们更加积极地关注那些能够推动业务的 SaaS。”

同样，加推科技 SaaS 事业部负责人董新胜也发现，在数字化转型的过程中，CIO 越来越关注业务，为 SaaS 厂商与客户之间找到了一个合作的共同点。“当 CIO 看到 SaaS 产品能够帮助企业加速业务增长时，他们不会成为你的阻力，反而会积极推动你的产品。SaaS 厂商不仅要帮助客户创造价值，更重要的是也要让这些价值能够被客户明确感知到。”

王琤也提到，好的 SaaS 产品，应当成为业务能力的助推，要让客户感知到业务价值，看到不同比较重要。同时也要省心、安全。 “对于轻量级 SaaS 应用和非核心业务系统，要让客户觉得好用，使用体验比较重要，这时操作 SaaS 系统的‘用户’ (使用者) 的价值认可更加重要，要做到有用且好用；对于核心业务系统、复杂业务系统，只注重操作 SaaS 系统的‘用户’的满意度是不够的，因为客户高层 (决策者) 更看重商业价值和业务价值，要通过某种方式的价值呈现，让这些客户管理层、关键决策人获得这方面的感知。这时，客户运营或者客户成功的工作就需要注重这一点，例如通过季度客户会议和客户一起总 结 SaaS 系统产生的业务价值，能用量化数据来呈现更好。”

与业务的匹配度，能否直接推动公司主营业务，决定了 SaaS 项目决策周期的长短。“TikToK 海外直播对跨境电商来说是业务的生命线，他们在购买定向网络加速服务上，决策就比较快，经过三天到一周的 PoC (Proof of Concept，概念验证) 之后，即可做出。” 许琴说。

2. 存异：解放思想，客户需求定义服务模式

SaaS 追求标准化，客户希望定制化；SaaS 是公有云，客户希望私有部署；SaaS 按订阅收费，客户想要买断……产品与客户需求之间的差异，经常让 SaaS 厂商陷入迷茫：应该坚持 SaaS 模式，还是提供客户想要的服务？

2021 年，麦肯锡对中国云计算市场做了一项调研，结果表明，私有云占比较高是国内云计算市场与国外云计算市场的一个重要区别。 根据调研麦肯锡预测，到 2025 年，国内私有云市场占比有望达到 42%，公有云占比约为 36%。 调研指出：担心公有云安全，满足监管要求，数据私有化，是企业选择私有云的三个主要原因；随着用云量的增加，中国市场上私有云将继续保持对公有云的优势。

麦肯锡调研数据说明，国内 SaaS 是在一个私有云占比较高的市场中发展起来的。 放弃私有部署，也意味着要放弃大型集团、政府项目、企业核心业务、特定行业等对本地化部署的需求。 国内许多 SaaS 厂商选择“SaaS+OP”的混合模式，其实也是与主流市场客户“求同存异”的结果。

以加推科技为例，董新胜告诉牛透社，三年疫情期间，加推科技在经营上有了一个较大的改变：在为中小企业客户提供 SaaS 服务的同时，也为一些政企客户、超级客户 (每年和加推项目制合作金额超过千万级的客户) 提供套装软件服务。“使用 SaaS 服务不仅可以为大客户降低 IT 试错成本，也有助于围绕大客户的业务流程、业务体系进行快速适配，让双方找到更深入的合作点。事实上，这些政企客户、超级客户往往都是被加推的 SaaS 服务所吸引，或者是在尝试了加推的 SaaS 服务之后，才有了后续的项目制合作的。”董新胜说。

SaaS 业务和 OP 业务两种模式差异很大，如何跨越其中的鸿沟，实现“1+1 大于 2”的效果？董新胜分享了四点经验：

一是构建低代码能力。SaaS 企业要打通从 SaaS 到 OP，低代码能力非常重要，否则 SaaS 的灵活性限制、开发效率低就会为交付带来很大的困扰；

二是产品配置化。产品配置化是指基于对业务场景和业务流程的深入洞察，将相似的需求功能设置为可配置的产品功能，这样企业在启用前，就可以快速配置出适合自身业务场景和流程的功能。 产品配置化程度越高，对于领域的抽象也就越高，产品反而会越简单灵活；

三是大客户的 OP 业务实践，会促进 SaaS 产品的成熟度；

四是优化产研资源配置。加推针对两种不同的服务模式，对研发团队进行了分割。 “服务超级客户的研发团队，基本上都是从 SaaS 团队中培养的，通过低代码技术，以及产品化能力及产品设计体系，可以快速实现项目定制与交付，这也有助于发挥 SaaS 研发团队在创意和交互体验方面的优势； 同时，当一些能力在 SaaS 产品中迭代得足够成熟时，也会以插件的方式，交付给项目制的客户，以满足他们对更新和迭代的需求。 ”

好的 SaaS，懂得求同存异，为客户而变。求同存异，是在帮助客户创造业务价值的目标上求同，在实现双方共同目标的方法上存异。懂得求同存异，能够为客户而变的 SaaS 厂商，更容易获得客户的支持，也更能适应国内 to B 的市场环境。

认知之变

业内普遍将 2015 年视作中国 SaaS 元年。

根据崔牛会 2023 年中国企业服务云图数据统计：在 2784 家 to B 企业样本中，有超过半数企业的成立时间集中在 2014-2018 年 (1404 家，占比 50.43%) 。近七、八年间，在互联网平台企业、传统软件厂商、SaaS 创业企业的共同推动下，国内云服务生态日趋成熟和完善，客户对 SaaS 模式的接受程度也在不断增加。SaaS 创业企业也与互联网平台企业、传统软件服务商之间形成了竞合的生态关系。

随着 SaaS 的普及以及 to B 生态的完善，CIO 对 SaaS 的认知也在转变。在牛透社对 SaaS 企业的调研中，大家普遍认为：未来 CIO 会成为 SaaS 的支持者，主要原因有以下几点：

一是企业对 SaaS 模式的接受程度在增加。王琤表示，随着企业对 SaaS 的接受度越来越高，目前已经不需要向企业解释 SaaS 模式或者订阅费模式。许多企业也接受即使在私有化部署的情况下，通过年订阅费的方式来采购。而且企业也理解了这样一个概念：年度订阅费是逐年分摊了整体费用，有助于降低初始成本。

二是业务需求的推动。随着 CIO 对业务的关注程度不断加深，他们对于能够快速响应和支撑业务需求的 SaaS，拥抱的力度将会更大。王琤认为，在整体上，CIO 对 SaaS 采取支持的态度，特别是在需要快速启动某些业务数字化运营的时候。CIO 在精力和资源无暇顾及的情况下，也愿意让业务部门来自行采取决策。“CIO 是 SaaS 的支持方和关键的生态参与者，SaaS 企业应当和 CIO 群体加强交流与深度合作，一起来促进 SaaS 行业的良性发展。”王琤说。

三是安全合规能力的提高。随着信创、数据安全等政策法规的推进，央国企、大客户对数字化安全的要求，会带动更多 SaaS 厂商加强在安全合规方面的投入，在 to B 生态中产生一定的“良币驱逐劣币”效应，安全合规能力弱的厂商会逐渐出局，这将有助于改变市场对公有云安全的认知，减少企业在选择 SaaS 时的安全顾虑。

四是降本增效的驱动。企业的 IT 采购逐渐变得务实理性，开始从大项目向低成本、轻部署、模块化应用转变。选择 SaaS 可以帮助企业优化 IT 投入，满足轻量化应用的需求并降低试错成本，这样的认知日益深入人心。魏美钟提到，“在 ROI 上，SaaS 要优于传统软件，因此考虑到 IT 的投入产出比，一部分 CIO 会选择 SaaS，以便将企业有限的研发资源，投入到本地部署的核心业务系统上。”

出于 IT 成本优化的考虑，更多 CIO 对 SaaS 的态度将更加开放。董新胜说：“当意识到私有化部署带来的成本和管控难度不断增加，大客户、政企客户对于公有云的接受程度也会越来越开放。同时，在非核心数据资产方面，也会看到有更多的企业接受 SaaS。”在降本增效的驱动下，兼顾成本和安全的混合云模式将成为更多企业的选择。

五是 to B 生态的繁荣。To B 生态的繁荣，更有助于 SaaS 产品做专做精，融入到千行百业中，这也需要 SaaS 企业之间保持开放协作的心态。谈到 to B 生态，郭焕新说：“我们在经营 SaaS 业务时，经常可以想想自己是否能做到佛学中所提到的戒定慧，先有所戒 (服务边界) ，才能定 (静心完善自己的产品) ，而后能慧 (实现科技创造价值) 。专注在一个独特领域做好自己的价值，不断提高安全合规的能力，共同面对客户形成一个共创共赢的生态。”

结语

CIO 是 SaaS 的阻碍者，还是支持者？这个问题在 2016 年本土 SaaS 创业浪潮之下，曾引起行业热议。关于这个问题，并没有标准的答案，市场阶段、赛道、厂商、客群不同，答案也不一样。但从长期看，CIO 应该是 SaaS 的支持者。在调研中，我们也发现关注业务，让更多的 CIO 开始成为 SaaS 推动者。

从技术趋势看，SaaS 代表着更先进的软件服务形式，其云原生架构的开放性和灵活性，也能更加匹配数字时代去中心化的管理需求，更有助于基于专业分工的生态协作，来满足复杂多变的企业数字化需求。由此可以预见，将来会有更多的企业和 CIO，成为 SaaS 的支持者和生态参与者。

CIO 会阻碍 SaaS 吗？虽是一个旧话题，但对照近期“中国需不需要 SaaS”的新话题，恰好可以温故知新，启发我们如下思考：与其抱怨国内缺乏 SaaS 生长的土壤，或者客户不接受 SaaS，不如去思考 SaaS 如何在当下的环境中生长起来，如何创新现有的软件服务模式，如何更好地满足客户的需求。求同存异，为客户而改变，坚持长期主义，相信会有更多的中国 SaaS，能够以价值赢得客户的认可，探索出更适合国内环境的发展路径。